Competitiestrategie bij Porter in 1980 keek vooral van buitenuit naar de organisatie. Concurrentie kon van overal komen (uit de sector, van klanten en leveranciers, van vervangproducten, of nieuwe producten die het jouwe misschien zelfs overbodig maken). Succesvolle bedrijven waren dan bedrijven die zich goed konden verdedigen tegen deze aanvallers (door hoge intredebarrières, onvervangbare producten, een groot marktaandeel, weinig onderhandelingsmacht bij leveranciers en klanten).

Competitieve dreiging zal nooit genegeerd mogen worden, zoals ook de banken zullen getuigen wanneer Google of sterke telco’s een groot deel van hun activiteiten zullen overgenomen hebben.

Maar.
Al in ’99 toonde onderzoek dat de bedrijven die in de periode ’80-’99 meest succes (in ROI) hadden gekend, helemaal niet overeenkwamen met wat je zou verwachten vanuit de externe filosofie van Porter. Wat deze bedrijven wèl onderscheidde, waren interne kenmerken: organisatiecultuur en betrokkenheid; gedeelde waarden, een consistente visie, normen, een collectieve identiteit.

In ‘Built to last’ werd gevonden dat bedrijven succesvol worden door:
- in stilte werken aan een krachtige organisatie
- focus op de kern, en van daaruit meegaan met evoluties
- nastreven van BHAGs (big hairy audacious goals), quasi onbereikbare maar duidelijke en inspirerende doelen
- trial and error
- management vanuit interne doorgroei
Stuk voor stuk interne elementen.

Tegenwoordig ligt de nadruk in strategisch management dan ook veel meer op interne krachten dan op externe omgevingsanalyse. Waar een bedrijf voor staat (missie, visie, onderscheidende kerncompetenties), de mate waarin dat geconcretiseerd en geëxpliciteerd wordt, en de investering die gedaan wordt in het tot leven brengen daarvan bij iedere medewerker in de onderneming zijn essentieel.

Na 1.293 lezingen over authenticiteit weten we bovendien dat het weinig zin heeft om een merk te bouwen ‘naast’ de interne realiteit. Een sterk merkbeleid houdt voortdurend rekening met een afstemming tussen interne realiteit en extern beeld, en dus met dezelfde interne aspecten die zo belangrijk zijn voor het strategisch management.

…is er dus nog verschil tussen strategisch management en brand management?